Kyrre Lekve, Ranveig Strøm and Christian H. Bjerke

Et økosystem for innovasjon ved OsloMet – Innspill fra Gründergarasjen ved OsloMet

Gründergarasjen 23-10-2020

Favorites

This is an expandable section where you can keep your favorite elements while reading.

Sammendrag

Denne rapporten er skrevet for å oppsummere noen av erfaringene etter to års drift av Gründergarasjen@OsloMet – et samarbeid mellom OsloMet og Simula Research Laboratory. I rapporten forsøker vi å beskrive økosystemet for innovasjon som OsloMet inngår i. I rapporten argumenterer vi for viktigheten av at OsloMet utvikler en klar forståelse for hvordan de skal fylle sin rolle i dette økosystemet, og utvikle en strategi som er tilpasset økosystemet de er del av. Erfaringene fra Gründergarasjen@OsloMet peker mot at OsloMet har stort potensiale for lykkes med innovasjon – både kommersiell og ikke-kommersiell. OsloMet bør utnytte sin selvstendige posisjon til å fortsette å eksperimentere og forholde seg til ulike aktører ut fra egne behov.

Gründergarasjen@OsloMet1 ønsker, gjennom denne rapporten, å bidra til å belyse tre viktige temaer: Hva slags økosystem for innovasjon et universitet, spesielt OsloMet, inngår i; Hvor viktig det er for et universitet å utvikle en strategi tilpasset sin egenart og dette økosystemet; Gi råd om noen tiltak OsloMet kan vurdere å gjennomføre (og noen andre universitetet bør unngå).

Et universitet har tre samfunnsoppdrag – forskning, undervisning og formidling. Formidling handler gjerne om, og omtales som, kunnskapsoverføring. Dette samfunnsoppdraget har en rekke sider, hvor utdanning av kandidater som går inn i samfunns- og arbeidsliv kanskje er den viktigste. Innovasjon er en annen del av kunnskapsoverføringen. OsloMet driver med mye innovasjon, og mye rettet mot offentlig sektor. I denne rapporten har vi derimot konsentrert oss spesielt om kommersialisering, prosessen med å skape om forskningsresultater til økonomisk resultat. Erfaringene fra to år med drift av Gründergarasjen@OsloMet tilsier at OsloMet har stort potensiale til å bli svært gode på innovasjon og kommersialisering. At universitetet er nytt, gir en unik mulighet til å utforme en strategi og tiltak som vil gi effekter på frittstående grunnlag.

I kapittel 2 foretar vi en gjennomgang av noe litteratur om økosystem for innovasjon. Dette er på ingen måte fullstendig. Men det gir en nødvendig bakgrunn for å plassere OsloMet i sin innovasjonsvirkelighet.

I kapittel 3 gjennomgår vi hovedelementene i et økosystem for innovasjon, med eksempler hentet fra OsloMets økosystem. Sammen med kapittel 4, som gjennomgår selve kommersialiseringsprosessen, skulle dette gi et godt bilde av OsloMets plassering i et økosystem for innovasjon.

I kapittel 5 argumenterer vi for at det er visse deler av dette økosystemet for innovasjon at OsloMet bør eie prosesser og kontrollere hva som skjer, mens det er andre deler av systemet universitetet trenger å forstå, men kan overlate gjennomføringen til andre, eller inngå i allianser. Helt spesifikt argumenterer vi for at OsloMet må sørge for å kontrollere sin intellektuelle kapital (IP; Intellectual Property).

I kapittel 6 påpeker vi at Gründergarasjen ved OsloMet allerede er en viktig aktør i kommersialisering av forskning for OsloMet, men kan bidra enda sterkere i fremtiden.

Avslutningsvis oppsummerer vi våre innspill og anbefalinger i kapittel 7.

Denne rapporten er del av arbeidet med å oppsummere hvordan de første to årene med Gründergarasjen ved OsloMet har fungert og peke ut en vei videre. Rapporten kan også fungere som et innspill til OsloMets eget strategiarbeid for innovasjon. Rapporten er ikke en vitenskapelig rapport, men er i stor grad basert på erfaringer fra fem år med Simulas gründergarasje på Fornebu, med to års samarbeid med OsloMet, og med erfaringer med oppstartsbedrifter i Simula Research Laboratory enda lenger.